面朝3000亿蓝海, 广联达静气待风来
- 2025-07-28 10:55:52
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记者/ 何己派 编辑/ 鄢子为
北京海淀的广联达信息大厦,是座回字形建筑。
所在软件园有限高要求,同一园区的“邻居”,多数只有5层,但它充分利用BIM技术深度优化,硬是省出一整层空间。
在中国搞建筑,绕不开“广联达”这个名字。这家建筑数字化龙头,其年收入大约在62亿上下,当前市值在220亿左右。
只是,地产风云变幻。
“过去2年,广联达不容易。”接受《21CBR》独家专访时,技术出身的董事长袁正刚不讳言挑战,他已在广联达工作约20年。
如何领着27岁的广联达穿越周期?他强调,行业在转型,广联达自己也要变,要业务聚焦,也要埋伏新线。
调结构、控成本、提效率,一系列动作下来,广联达走出低谷,净利大幅改善。
要造好房子,离不开数字化。
当前,中国建筑业总产值超过30万亿,建筑信息化投入在行业占比仅为0.1%左右,而欧美的渗透率为1%,对标成熟市场,这将是一片3000亿的蓝海。若数字化率每增加0.1%,都将带来300亿规模的增量。
“一家企业要想长期发展,要有快速调整的能力、有韧性。这么多年,我们没有换过跑道,坚信行业空间足够大,当下,就是做建筑数字化最好的时代。”袁正刚说。
强体增肌
工程造价圈流传着一句话:“广联达之于工程造价行业,就像微软之于计算机行业,几乎无处不在。”
全球建筑信息化数字化市场中,广联达位列第四,仅次于欧特克、天宝、奔特力三大国际巨头。
2022年起,房地产业迈入黑铁时代,开发投资少了,大量建筑项目停工、缓建,凛风袭来,波及广联达,其也开始遭遇营收、利润双降。
关键时刻,袁正刚接下担子,升任董事长。
在广联达,管理团队搭建了一套“931”的管理框架,即“看九年,想三年,做一年”,其以三年为一个战略期,做一次大的规划,滚动推进。
2023—2025年,其进入第九个三年战略规划期。过去两年,带队的袁正刚操刀变革,发起自上而下的组织调整。
“新阶段,要聚焦再聚焦,要静下心来,把技术和产品夯实得更好。”
他的核心思路,就是“集中资源办大事”,广联达聚焦核心产品、核心区域,加强对大客户单品渗透和建设根据地。
袁正刚解释,以前在区域上平均用力,每个地区分配的人都不少,“有的地区客户多、需求强劲,就应该重兵投入,有的区域客户需求少,适当减少人员,避免人力‘空转’”。
同时,他主动减少非核心、低毛利率产品的销售,重点打磨刚需性质的项目级标准化产品,提升整体利润率。
过去,广联达以产品渠道为主,聚焦在第一时间把产品卖给客户,营销效率高,资源协同度低,对于深度经营客户,满足客户系统性需求而言,有所不足。
袁正刚改变过往的BG-BU架构,形成两大客户群、六大BU,直接对应十一个产品线和四个产品部,一线客群与产线研发联通。
新的网状组织中,彼此间互相渗透,一体联动,共同服务客户。
经营思路上,袁也从追求规模,转为盯紧利润,加大对现金流的考核力度。2024年,广联达经营活动产生的现金流约11.9亿元,同比增长87%。
如此,广联达在逆风期,稳住了收入规模,且营业成本、销售费用均下降14%左右,盈利能力恢复。
成本专家
广联达大门处,“让每一个工程项目成功”的标语,格外醒目。
在建筑数字化领域,欧特克等国际厂商,是以设计为切入口,向下延伸;广联达则从成本这个中间环节入手,再向上和向下发力,扩展到建筑全生命周期。
“广联达在成本这块,投入近30年的时间,称得上是行业里的‘成本专家’。”袁正刚说。
袁正刚
在多数国内厂商靠二次开发生存的时代,广联达创始团队就顶着资金压力,研发出工程计价软件等多款预算产品,开创轻量化图形技术平台,形成广联达的产品竞争优势。
如今,公司拥有“三驾马车”,数字成本、数字施工、数字设计。数字成本作为业绩基石,贡献八成收入,地位举足轻重。
“对建筑行业客户来说,成本摆在第一位。怎么管好成本,既是客户现在最关注的,也是广联达擅长的。”袁正刚提了两个方向,精细化和一体化。
精细化,就是要构建智能化的造价成本管理体系。
具体点说,之前是“软件即工具”的阶段,需要大量的专业知识和专业人员,才能用好成本类软件,水平低一点的、新入行的,使用时往往效果大打折扣。
基于20余年专业经验与工具积累,广联达融合AI和数据,将成本工具升级为全阶段成本管理方案,满足交易、施工等多环节成本管理需求。
一体化,在于打通设计、成本、施工全流程。
对施工企业而言,利润率的生死线大约是3%,达不到3%,就可能赔本。从行业经验看来,设计阶段决定一个工程项目80%左右的成本。
设计,是建筑数字化里最难的。广联达2013年开始研发,十年磨一剑,2022年才发布自己的设计软件。
“现在,在设计阶段,每一种方案的选择,都有成本依据。选这种方案,需要付出多大成本?选另一个,成本能优化多少?”
袁正刚说,设计成本一体化,不只省成本,也意味着多专业实时协作,数据能高效流转和复用。
以基建项目为例,从方案设计、详细设计到出图,通常会用不同的软件,到了成本概算,又得用另外的算量软件,各岗位协同,周期长,且有大量重复工作,容易丢失数据。
一体化以后,基于同一款产品,建筑设计师设计完毕,结构工程师和机电工程师立马能看到效果,一目了然。
平台革命
2017年以来,广联达一直在迭代,即从工具软件提供商,升级为平台服务型企业。
对建筑业而言,打好数字化地基,得付出加倍力气。深究原因,其业务系统管理,带有“四高”特性:
高度专业,每个岗位都需要专业知识支撑;高度协同,盖一栋楼,要协调“人机料法环”,动辄几十家企业参与;高度独特,每个项目的地理位置、方案设计等不同;高度动态,体量小的建筑,建起来也要3年左右,存在大量不可控因素。
“建筑工程你很难找到两栋一模一样的。这不像造手机,第一台和第100台的标准完全一样。”
袁正刚说,建筑数字化的难,是由其“产品”生产特性决定的,最大困难在“数据孤岛”。
他见过,在一些大型企业,分公司或者子公司往上提交数据,主要靠底下人手工填报。
白天工作结束了,夜里还得加班加点,面向监理、业主、政府、总公司等各需求方,按各自口径,填五六个系统的数据,效率低、数据标准不统一,造成混乱。
比如,有一家大型企业,按HR部门统计,员工总数是12万,其他的数据系统里,有的显示8万,有的9万。
广联达用了平台化方式,统一口径,梳理出正式用工人数,实际只有7万。
软件不连通,成本管控等就无处着手。
“进了多少钢筋,招多少钢筋工,两边的数据如果不作关联,就会出现哪天这个塔吊没安排吊钢筋,钢筋工没活干,只能干等的情况。”袁正刚打了个比方。
2017年,广联达内部梳理了一遍,在售的和在研发的软件,加起来将近100款。
“100款软件,要是全放一个项目上,到后面谁也受不了。我们意识到,必须得打通。”
袁和团队,一起花了5年时间,将所有产品集成为一体,并于2023年发布建筑业务平台(已升级为产业业务平台),集数据平台、协作平台、决策平台于一体,业务组件做到互通可拆解,各公司能在平台上对应用进行二次开发。
换来的结果,是数出同源,一源多用,这样,数据真正能跑起来、用顺手。
拓新突围
“人类绝不会满足于现有居住条件、工作条件,几十、上百年一成不变,总是需要更好的材料、科技和设备。”
袁正刚回想起自己去英国伦敦的经历,参观那些上百年的老房子,和当地从业人士交流,房子外观几无变化,内里一直在翻新,建筑的机会永远都在。
他认为,现在行业慢下来,倒逼所有参与者认真思考,怎么把工程项目管好,把每一个房子都盖成好房子,这必须有数字化的支撑。
在新的发展阶段,袁正刚正带领团队,多方突围。
其一,快速切入新业务(如城市更新)、新行业(如水利和新能源)、新参与方(如新能源企业、城投平台、央国房开等建设方)。
“如果我们只会做房建,只用房建思维做事,不可能有发展。”袁正刚说,区域市场的打法,已随之而变。
几年前,建筑业的重点仍在房建时,东北是片“低温”市场,新能源的风一来,投资热度陡升,进入新能源装机亿千瓦时代。
其二,强化AI的应用,对外赋能,对内提效。
“所有产品和业务,都在应用AI,开发更多可能性。”袁正刚表示。
广联达十年前就设立AI团队,2023年启动All in AI战略,重点攻关的场景应用,如自动化处理重复性工作等,其AI能力悄然焕新。
比如,在工程算量阶段,广联达基于AI Agent技术构建算量智能化系统,通过AI赋能图纸识别和抄图、3D参数化建模算量等关键环节,传统10亿造价体量的项目工程算量,其工作周期从3个月缩短至2周。
其三,提速全球化战略。
广联达视亚洲、欧洲为两大重点区域,要把研发的产品带去其他国家,也要把收购的海外公司软件带到亚洲,扩大份额。
“历经十多年的积累,各项基础能力建立,现在广联达的全球化,到了新阶段。”袁正刚强调了两遍,“海外不会保守”。
多线并进,广联达既要往下把地基打得更牢,也要向上把“楼”盖得轻盈且强韧。
他不止一次强调,广联达要更有韧性,也要沉得住气,有底气坦然面对高峰低谷,更要有勇气披荆斩棘,奋勇向前。